为更好地适应国内市场环境变化，全面夯实和提升基础管理水平，提高自身竞争力，各大行业引入了以CMMI为基础的质量管理体系，力求通过内部管理的提升促进业务发展，着力强化信息科技建设，大力提升支撑保障能力，为业界改革创新转型发展提供新的助力。

本文主要以银行业大型核心项目群为例，介绍以CMMI为质量管理体系基础模型的部分管理实践。

一、大型核心项目群质量管理的难点

大型核心项目群建设的复杂度和难度远远超过普通科技建设项目，因此也对质量管理提出了更高的要求。

一是系统数量多和业务种类复杂。例如银行业务种类涉及全行业务，包含贷款、存款等内容。如何将这些业务落地到各个系统中，并实施统一管控和分门别类的管理，是一项巨大的挑战。

二是项目实施团队对质量管理重视不足。在业内项目建设过程中，由于建设周期紧、建设难度大，部分项目实施团队存在只抓进度而忽略质量的问题，这可能会造成系统上线后日常运维过程中问题频发，需要科技“频频救火”的尴尬局面。

三是项目团队人数及交付物众多。在项目实施建设过程中，团队人员繁多，交付的业务需求和需要完成的任务众多且繁杂。如何在项目中管控所有过程和产品的合规性，确保项目团队“按章办事”，是质量管理层面亟须解决的难题。

二、全面质量管理体系在大型核心项目群建设中的部分实践

大型核心项目群在实施全面质量管理体系时，应基于国内最佳行业实践，同时也要考虑到核心项目群的特点，建议主要从如下几点实践开展:

1 建立架构分明、灵活高效的组织架构

对核心建设项目的组织架构进行创新，形成以项目型为导向的组织架构，使项目组本身有足够的职权，摒弃职能化组织架构组织横向之间联系薄弱、部门间协调难度大的缺点，缩短沟通、协调和决策的时间。

项目领导小组是核心项目群建设的最高管理机构，主要负责制定工作目标和方针，对重大事项作出决策，下设项目管理办公室作为具体执行机构。

项目管理办公室主要负责全面管理项目、定义项目范围、审批项目计划、监控项目进展等，及时决策项目发生的重要事项和处理重要突发事件，确定隶属各小组的工作职责并对其工作进行监督和指导。

项目管理办公室下可设业务总体组、IT总体组、项目管理及质量管理组等，组织架构如下图所示。

图1 核心项目群组织架构图

2 量身定制质量管理体系和规范

根据项目特点制定一套全面而有特色的质量管理体系和规范，可从以下几方面考虑：

一是成立专门的项目管理及质量管理组，不仅投入公司内的质量管理骨干，也要邀请业内专业的监理公司给予指导。

二是在组织结构上明确质量管理的范畴和职责，形成一个可以协同作战的高效团队。

三是在质量管理体系规划过程中，在现有全面质量管理体系的框架下，根据项目的特性进行重新裁剪和定义，使质量管理体系更加符合核心项目质量管理的特性。

四是制定一系列的规范，例如项目管理纪律、服务接口发布流程规范、沟通管理规范、特殊访问控制规范等，并发布相关文件供项目组及时查阅各项规范。

体系与规范的结合会使整个质量管理体系更加具体，同时为过程合规性检核提供依据。

3 关注过程质量，预防胜于救火

质量管理大师克劳士比的一个重要理念是，质量管理中，预防胜于救火。因为当后端发现问题并进行补救时，成本会越来越高。因此，需要基于过程的质量保证和质量管控，制定相应的过程质量管理的流程和要求。

在核心项目群建设中，应高度重视里程碑点前的过程管理。大型项目的需求分析阶段往往历时很长，在该活动中有效执行过程质量管理是非常有必要的。项目管理及质量管理组可以制定《需求质量评估表》，在需求调研、访谈、确认过程中对业务人员、需求分析专家提出统一的需求管控质量标准要求。各个需求组可依据《需求质量评估表》进行组内自行打分自查，项目管理及质量管理组对该需求组的中间产物进行第三方审计并发布《需求质量评估报告》，进行过程管控。这个活动建议每周持续，一直延续到需求交付物提交至评审，切实做到全过程的质量管控。

4 关注产品质量，确保基线稳定性和一致性

一是管控文档交付物的质量。制定交付清单以及产物合规性标准。交付物需要经过质量评估、质量审计、同行评审、部门审批等一系列质量管控手段，才能满足基线建立的准入原则。只有在配置管理系统发布的交付物，才能被视为“合法的”交付成果。

二是强化测试管理。可以通过每天召开测试例会，对缺陷情况进行及时跟踪和处理，严重、致命的缺陷要做到每天上报，测试执行进度产生的偏差需要及时纠正。在加强开发人员自测、业务人员测试的基础上，专业测试团队执行多轮的SIT、UAT测试、性能测试和非功能测试，确保缺陷及早被发现和解决。

三是基线发布后不允许擅自更改基线。交付物经过配置管理系统发布后，则视为纳入基线管理。后续如需更改基线版本中的内容，则需要经过变更流程才能进行，这样确保每个变更项被审批、被记录、被落实、被追踪。

5 关注产品质量，确保基线稳定性和一致性

变更管理在核心项目群建设中是必然存在的，但频繁变更会造成项目范围不可控和进度超期的重大风险。所有，严格控制变更，是确保项目质量的关键。

在核心项目群建设过程中，需求、设计等各阶段产物发布后即纳入基线管理，并进行严格的管控，后续的变化、细化部分皆属于变更范畴。为有效管理变更，需制定多样性的变更管理制度。

一是细化变更管理制度。具体细分为通用变更管理过程（计划、需求、架构、设计、测试等）、接口变更管理过程、参数变更管理过程和数据变更管理过程等。

针对不同的变更类型进行差异化管理，例如参数变更管理，可特别设立参数经办人、参数负责人、参数维护人等角色，同时给予指定人参数修改的特定权限，这样可免去参数被擅自修改的烦恼。另外，将业务参数、技术参数、数据移植参数等也分类建立不同的参数库，使参数的管理变得更加清晰明确。

二是采用灵活多样的变更审批方式。例如对于接口这种在特定时期变化比较多的变更过程，可采取钉钉线上审批的方式进行，节省审批时间，提高工作效率。

三是对变更管理材料进行规范管理。对于软件工程类、架构规范类、接口变更类、参数变更类，项目管理及质量管理组可以分别制定不同的《变更申请表》《变更审批表》。

6 建立多维度的评审标准和质量检核方式

在核心项目群整个生命周期中，会输出上百份文档，每份文档都需要进行质量检核和评审。

以业务需求评审为例，可对不同小组制定不同的评审标准。业务需求组关注每个功能模块的业务规则是否清晰地描述输入、输出，是否含输入项、输出项的关联关系，是否说明前置、后置、异常处理流程等；IT总体组关注架构设计是否满足架构规范及架构原则，业务需求所涉及关联系统描述是否完整，业务需求所描述的内容是否满足架构专题的决议；开发组关注开发是否存在实现难点，差异识别是否遗漏。

质量检核方面，除了在文档层面进行质量检核，还可以针对项目规范执行标准、工具使用规范、项目管理制度执行合规性、过程管理等多个维度进行质量检核，确保质量管理体系被更好地执行和落地。

7 通过工具确保质量管理流程和制度落地

没有工具支持的质量管理是无本之木、无源之水，因此，团队需要选择、设计完整的工具链体系作为支撑，并覆盖项目的整个生命周期。在工具的选择上，可以不拘一格，一切以可用性和效率优先。同时要划定各工具的管理范围和界限，及其所适应的项目角色；强调工具之间的信息互通和数据交互，以免形成信息孤岛；对工具进行大量的客户化定制，各工具都配备有专门人员进行培训、支持和维护，以保证工具的可用性。

例如可以使用任务管理工具和配置管理工具来管控开发任务和代码。测试管理工具能进行测试案例、测试缺陷的管理，为项目质量提供强有力的支持。除此之外，可以利用自动化构建工具实现应用的自动化构建，利用Operation Orchestration等工具实现将应用自动部署到开发测试环境。这些技术工具跟沟通工具相结合，将为质量管理体系的落地打下基础。

8 注重和强化执行力

让项目组的人员严格执行制度、流程和规范，达到预定目标，需要注重和强化执行力。

（1）督促开发团队严格服从纪律

大部分开发人员对质量管理制度、规范和新的工具都有本能的抗拒，会觉得束手束脚，尤其是在项目进度极其紧张的情况下。因此，要充分认识到质量管理的重要性，为项目的质量管理创造良好的条件和氛围。

（2）QA团队全力以赴

QA团队肩负整体质量管理的推动工作。一是对新入场的人员进行培训和规范宣贯，使之能尽快融入到项目组中；二是将管理团队的最新指令传达到各团队，并督促落实，同时融入到各团队中，检查团队的项目过程，以保证其合规性；三是记录质量管理中出现的不符合项，并跟踪、督促解决；四是负责汇总项目的重要管理数据给管理层，为项目决策提供数据支持。

（3）测试团队滴水不漏

测试工作的基础是需求，前期的业务需求被导入到测试管理系统后，团队针对每一条需求编写、执行测试用例。用例执行时，团队与开发人员、业务人员应充分沟通，以保证理解一致，减少无效工作。确保每条需求都被验证、每个缺陷都被解决，是项目质量的坚实壁垒。

（4）配置管理严格把关

配置管理团队是项目质量的最后一道关口。对交付物的质量进行最后检查，并通过定期版本合并实现日常需求与核心改造的并行开发，通过自动化构建与部署手段确保交付、测试、上线的版本与配置库源代码一致，通过规范化版本的发布保证测试与发布版本的质量。优秀的配置管理工作能够避免版本混乱、减少无效测试，保证开发、测试、上线工作的有序和高效。

9 加强跨组沟通，打破沟通壁垒

为确保沟通渠道顺畅、信息有效传递，质量管理团队应搭建一套有效的沟通机制。线下的沟通方式可以有周例会、月例会、专题报告、项目周报等，同时还应建立一套线上的沟通工具链来贯穿整个生命周期，以确保团队能够高效协同工作。

质量管理是一个重要且长期的工作，全面的质量管理体系夯实了项目成功的基础，同时为项目的成功交付和上线投产后的稳定运行提供了保障，因此引入以CMMI为基础的质量管理体系是一个重要条件基础，也是同业同类项目一个重要经验总结。

我们不仅要关注到组织级质量管理体系建设，也要关注到在过程和产品中的实践，不但能够进行一定的差异化管理，而且要持续改进、不断优化。各行各业应根据自身实际情况，探索与创新出适合自身发展的道路，最终为科技和业务的发展服务。

作者：CMMI主任评估师，潘建娟